The first indicator is usually stats. You can take a stat book of an org and look over its GDSes and know their interrelationship and find the outpoint, and then from that outpoint you will know what part of the org's folder to read. If you are doing evaluations by reading the whole folder, you're being silly. You're not interested in that. You're interested in this outpoint, because that's your first outpoint. Your first outpoint usually occurs in stats.

Статистики являются основным показателем. Было бы глупо проводить оценку без учёта статистик. Вы можете взять журнал статистик организации и просмотреть главные статистики отделений и, зная взаимосвязь этих статистик, найти минус, а далее, определив этот минус, вам станет ясно, какую часть папки с информацией об организации вам следует прочесть. Если при проведении оценки вы читаете всю папку, вы поступаете глупо. Вас не интересует вся папка, вас интересует именно этот минус, поскольку это первый минус, который вы определили. Вы всегда можете обнаружить первый минус, изучая статистики.

One outpoint, from stats, was tremendous quantities of bulk mail being mailed at vast cost after the stats had been brought up by regging, and then the stats collapse. That was the first oddity that was noticed from some Dissem stats. So it was a stat oddity. They were busy regging and they made a lot of money, and then they spent it on bulk mail and went broke. Because there was a stat oddity here. It meant the GI did not match the bulk mail. So it's an outpoint. It's inconsistent. Contradictory. Something's false. So right there, you're looking at a great big cracking outpoint. One or the other of those facts is a lie, or something's wrong. And we find out the real outpoint underlying it is wrong target. It's just number of pieces being sent out. They were mailing out fliers several times a week-sending scraps and calling it bulk mail.

Вот минус, который был обнаружен при изучении статистик: «После того, как статистики были подняты благодаря регистрации публики по телефону, была произведена рассылка почтовых отправлений в огромном количестве. На это была затрачена огромная сумма денег. И после этого статистики рухнули». Это первое странное обстоятельство, которое было замечено при изучении некоторых статистик отделения распространения. Так вот, это странное обстоятельство было связано со статистиками. Они интенсивно регистрировали публику по телефону и заработали много денег, затем они потратили эти деньги на массовую рассылку и разорились. Это странное обстоятельство. Это означало, что уровень валового дохода не соответствовал уровню массовой рассылки почтовых отправлений. Так вот, это минус. Несоответствие. Противоречие. Что-то содержит ложь. Так вот, сейчас вы смотрите на огромный-преогромный минус. Один из этих двух фактов - ложь, или же что-то является неправильным. И мы обнаруживаем, что на самом деле минусом, лежащим в основе этого, является ложная цель. Их действия направлены только на получение количества отправленных единиц рекламы. Несколько раз в неделю они отправляли по почте рекламные листовки – рассылали какую-то макулатуру и называли это «массовой рассылкой почтовых отправлений».

Now just the fact that an org's stats are down is an outpoint.

Ну хорошо, вы обнаружили первый минус, изучая статистики. Так вот, сам факт, что статистики организации идут вниз, – это минус: организация обладает монополией в сфере душевного здоровья. У этой организации на всей планете нет вообще ни одного конкурента. На самом деле, у неё нет конкурентов в области каких-то методов лечения. Что, чёрт побери, они собираются делать со своими падающими статистиками?

Having found a downstat you look to see if the org ever did make money? If it was ever affluent. Just taking it from the standpoint of GI, was this org ever affluent? If the org was ever affluent, it must have been doing something right so you've got something that approximates its ideal scene.

Итак, вы пытаетесь найти падающую статистику. А когда вы нашли её, товы смотрите, зарабатывала ли когда-нибудь эта организация деньги, было ли у неё когда-нибудь Изобилие. Рассмотрите статистику валового дохода – было ли у этой организации когда-либо Изобилие? Если в организации было когда-либо Изобилие, значит в ней делали что-то правильно, таким образом, вы нашли чтото, что немного похоже на идеальное положение дел этой организации.

You haven't approached data files yet. That's why stats are separate from the data files.

Вы ещё не начинали работать с файлами данных. Вот почему файлы данных хранятся отдельно от статистик.

So here's two conditions: (1) the stats are down, and (2) you can't evaluate one thing, as you learn in the Data Series, unless you have a comparative thing. You have to compare it with something. So you can find a period when their stats were up.

Итак, вот два условия:

You find out that in July of 1969 Kokomo was really booming. It had nice climbing stats and they went up and up and up and up and up. And that rise started on the 6th of June. What did they do? In May and June of 69? Those are the two folders you want. Anything you can find out about that org of May/June 69. That gives you something dimly resembling an ideal scene. It isn't the ideal scene, but it is certainly an upstat scene. That gives you a comparative.

1) статистики падают и

If you were hot you would use your telex lines to fill in the missing holes. For instance, if you don't understand something, or if it looked like they moved in 1970 and you can't find out locally, and you don't seem to know whether or not they did­location seems to be something important here-you could send a telex to somebody who might know and say, "Where were you located in June of 69? Where was this org located? Can you find out from anybody?" It might be important you see. This is just a collection of a little bit more data. You know that the org was doing something, at that time, that it isn't doing now.

2) вы не можете дать оценку чему-то одному (это вы изучаете в серии «Данные»), пока у вас нет какого-нибудь данного, которое можно использовать для сравнения.

I did just this when I wrote the PL "Selling and Delivering Auditing." I looked back when HGCs were really making the money and wrote that PL. This PL is in use in one org and they're really going to town. They're using the same system. A guy comes in to sign up, they say, "No you can't sign up for one intensive, thank you, you'll have to buy seven," or something. So he does, he pays the money on the barrelhead. That PL comes out of a comparative-a comparative of HGCs not selling much auditing and having a hard time doing so, and what they were doing in an earlier period.

Вы должны сравнить существующую ситуацию с какой-то другой ситуацией. Так вот, вы можете найти период времени, когда статистики организации шли вверх.

So, when doing an evaluation (1) look at your stats, (2) find your outpoint in the stats, (3) find some comparative-find some period of affluence for the org, if you can, to give you some ideal scene for that org. That requires something of a pluspoint evaluation. Now you can do your outpoint evaluation. Because you've already got the outpoint, you don't have to read 8,752 folders.

Вы обнаруживаете, что в июле 1969 года организация Кокомо действительно переживала расцвет. В этой организации статистики начали расти и продолжали подниматься всё выше, выше, выше и выше. Этот подъём начался б июня. Какие действия они предпринимали в мае и июне 69-го? Это те две папки, которые вам нужны, – вся информация, которую вы только можете обнаружить о данной организации за период с мая по июнь 69-го. Это даёт вам представление о том положении дел, которое смутно напоминает идеальную картину. Это не является идеальной картиной, но это, несомненно, положение дел, при котором статистики шли вверх. Это даёт вам данное, которое можно использовать для сравнения.

Если бы вы были настоящим мастером своего дела, вы бы использовали телексную линию, чтобы получить недостающую информацию. Например, если вы чего-то не понимаете или если похоже на то, что в 1970 году организация переехала, а вы не можете у себя в организации получить информацию, и вы, возможно, не знаете, переехали они или нет – кажется, что в данном случае местоположение играет важную роль, – вы могли бы послать телекс тому, кто может знать об этом что-нибудь, и спросить его: «Где вы находились в июне 69- го? Где находилась эта организация? Не могли бы вы выяснить это у кого-нибудь?» Понимаете, это может быть важно. Вы просто собираете немного дополнительной информации. Вы знаете, что тогда организация делала что-то такое, что сейчас она не делает.

A while back, I asked the Data Bureau for the folders of a particular downstat org. The first folder came up, that wasn't even a complete month's folder. I looked through the folder, read scraps of what I was reading, picked out the reports I wanted. Scanned them. Pulled the outpoints out of them. Counted up the outpoints as to where they were going. And the thing just fell apart. The CO was unaware of the fact that Personnel was letting him down. That was their admin Why. And obviously the CO had to take that person in there off. And obviously there was something wrong with this CO. Now every eval done on that org since is grooving on straight down that same Why. We've tried to make orders, and we've tried to do this and we've tried to do that. But now an ethics situation has developed out of the thing. We got the admin Why all right. But an ethics situation developed as we tried to get this in. And notice that the ethics situation develops when you try to get in the Admin or Tech why.

Я как раз занимался этим, когда писал инструктивное письмо «Продажа и предоставление одитинга». Я мысленно вернулся к тому времени, когда НЦХ действительно зарабатывали деньги, и написал это письмо. Одна организация применяет это инструктивное письмо, и дела у них идут превосходно. Они используют ту же систему. Человек приходит записаться на одитинг. Они ему говорят: «Спасибо, но вы не можете записаться на один интенсив, вам придётся купить семь», – или что-то в этом роде. Что он и делает, он раскошеливается на семь интенсивов. Это инструктивное письмо появилось как результат сравнения данных... сравнения работы НЦХ в то время, когда они с трудом продавали небольшое количество часов одитинга, с тем, что они делали раньше.

In another area the ethics situation developed to such a degree that it then emerged-after an observation mission, after a handling was done and orders were issued-that they did not execute a single one of them. They were told to revert. They did not. Therefore an ethics Why was looked for.

Итак, когда вы проводите оценку,

Now I've just found out why people can't put in ethics. They don't know investigatory tech, and possibly in some cases their own ethics are out. If you put their own ethics in, they will get in ethics further. The reason they assign broad conditions and the reason there are so many Comm Evs is they don't know how to investigate.

1) смотрите на статистики,

2) найдите в них минус,

Someone was given an evaluation to do and had been on that for five days. I kept asking all this time-where's this evaluation? People must think I'm rushing them. Evaluators are slow because the evaluation is not being done in this sequence: (1) stats, (2) who was on where.

3) найдите данное для сравнения – найдите, если это возможно, какой-то период времени, когда у организации было изобилие, чтобы получить представление об идеальной картине этой организации.

I gave an order to an evaluator to find out exactly when did a CO of an org come to Flag, and when did this person go back, because that would give you a stat comparison. That was how I found this person was the man-of-all-work and the scooting genius of that org. Now you're talking about ethics. It's the police action called date coincidence. It's how you locate geniuses and murderers. Body found in swamp. Her cousin arrived in town on Tuesday. Body found on Wednesday. Guy departed on Thursday. That's all the police need. That's called date coincidence. That's old time investigatory tech. It's still with us.

Это требует некоторой оценки плюса. Сейчас вы можете делать оценку плюса. Потому что вы уже получили минус и вам не надо читать 8.752 папки.

So, when were they gone out of the org, and when did they arrive back in the org, and'what happened during that period of time? Important!

In the case of this particular CO, I found out that two other execs could leave the org and return and nothing happened-but when the CO left, the roof fell in, the front steps collapsed under everybody, and the staff went on vacation. I traced this down and I found out that this CO would run around the org wearing hats in rotation. She dived into Tech and wore the Tech Sec hat for a while, and then she dived into another area, and she wore that hat for a while, and the stats would go up. In other words, she supported that area by punching one area at a time. That was the way she was operating. So if she was all over the org like that, her obvious post was D/CO. We put her on that post, and the org has done well ever since.

Некоторое время назад я запросил у бюро данных папки одной низкостатной организации. Первая же доставленная папка даже не содержала всех данных за месяц. Я просмотрел эту папку, прочёл кое-что из содержащихся там материалов, отобрал отчёты, которые мне нужны, просмотрел их, вытащил из них минусы, определил те области, в которых были эти минусы, и посчитал их, и всё встало на свои места. Вот и всё. Оказалось, что КО не осознавал того факта, что его подводит начальник отдела персонала. Это было их административное «почему». И очевидно, что КО должен был снять этого человека с поста. И очевидно, что с самим КО было что-то не так. Так вот, все оценки, которые с тех пор проводили в отношении этой организации, неизбежно приводили к тому же самому «почему». Мы пытались издавать приказы, пытались делать то и это, и вот в результате мы получили этическую ситуацию. Мы правильно определили административное «почему». Но когда мы попытались справиться с ним, возникла этическая ситуация. И обратите внимание на то, что ЭТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ ВОЗНИКАЕТ, КОГДА ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ СПРАВИТЬСЯ С АДМИНИСТРАТИВНЫМ ИЛИ ТЕХНИЧЕСКИМ «ПОЧЕМУ». Поэтому возможно, что вы не разберётесь с административным или техническим «почему» за три минуты.

Now that's a sort of ethics action in reverse. That's looking for who really pushes it. You don't just keep on looking for tigers. Tigers are probably more numerous than geniuses. But you could find that certain people have a vast effect on stats. This is how you evaluate a personnel scene. In another org, a guy took over and the place has been crashed ever since and it was right square on the stats. There is your most obvious ethics investigation by stats.

В другой области этическая ситуация стала настолько серьёзной, что оказалось (после того, как там побывала наблюдательная миссия, после того, как было проведено улаживание и были непосредственно отданы приказы), что они не выполнили ни одного приказа. Им велели вернуться к выполнению этих приказов. Они этого не сделали. Следовательно, начали искать этическое «почему».

When you don't know, you've got to send an investigatory mission and it's got to be run well. Otherwise they just wind up shooting all the people that the staff complain about.

Я только что выяснил, почему люди не могут внедрить этику. Они не знают технологию проведения расследования, и, вероятно, в некоторых случаях, они сами неэтичны. Если вы восстановите их этику, они будут внедрять её дальше. Они не знают, как проводить расследования, вот почему они назначают этические состояния в публикациях, имеющих широкое распространение, и созывают так много комитетов по расследованиям.

If you don't operate on a comparison every time-comparison admin Why, comparison on the stats, ethics comparisons-if you're trying to operate on a single datum, that single datum won't buy you any pie. Because it has nothing to compare with.

Человеку поручили провести оценку, и он работал над этим пять дней. Всё это время я спрашивал: «Где же оценка?» Люди, должно быть, думают, что я тороплю их. Оценщики работают медленно, потому что не соблюдают следующую последовательность: 1) статистики, 2) кто там находился.

What the Data Bureau gives us is experience. And that is huge files full of experience, but you've got to recognize what you're reading. You don't read everything! If you do you're omitting an analysis of the GDSes and an analysis of who went on where. At a good time and a bad time.

Я отдал приказ оценщику выяснить, когда точно определённый человек прибыл на Флаг и когда точно он уехал, потому что это дало бы возможность сравнить статистики. Вот так я нашёл того, кто «выполняет-всю-работу», бегая стремглав, и является гением этой организации. Так вот, мы говорим об этике; это действие, которое у полицейских называется «совпадение даты». Это то, как вы находите гениев и убийц. В болоте обнаружили тело женщины. Её брат приехал в городок во вторник. Тело было обнаружено в среду. Парень уехал в четверг. Вот и всё, что нужно полиции. Это называется «совпадение даты». Это старая технология проведения расследований. Мы всё ещё применяем её.

What are you looking for? You're looking for the stat-look at your GDSes (this is for your admin Whys), tells you the big outpoint, tells you what information you're looking for in the files-and you're only interested in that information. You start counting up that type of information and see where it lands, and the Why will practically jump out at you out of the folder. It is so easy! It just leaps right out. But you have to know what you're looking at.

Итак, когда они уехали из организации, когда они вернулись обратно и что произошло за это время? Это важно!

In writing up one eval, an evaluator verbally gave me more valuable data than she had put into the eval. She was quoting reports. All you want to do is quote the steps of your investigation.

В случае конкретно с этим человеком, я обнаружил, что два других руководителя могли уезжать из организации и приезжать обратно, и ничего не происходило, но когда уезжал этот человек, обрушивалась крыша, ступени крыльца обваливались под каждым входящим и выходящим, а персонал уходил в отпуск. Я проследил это и обнаружил, что эта женщина носилась по организации и поочерёдно носила различные шляпы. Она кидалась в техническое отделение и носила шляпу секретаря технического отделения, затем она кидалась в другое отделение и носила там какое-то время их шляпу, и статистики росли. Другими словами, она поддерживала работу организации, поочерёдно вытягивая из болота отделения. Вот так она действовала. Итак, она была повсюду, и очевидно, что этой работой должен был бы заниматься заместитель КО. Мы назначили её на этот пост, и с этого момента дела у организации идут хорошо.

The Why has got to be specific. If a Why is insufficiently specific, it just can't be operated.

Так вот, это что-то вроде этического действия, но наоборот. Вы ищете того, кто действительно ускоряет работу. Вы больше уже не ищете тигров. Тигров, возможно, гораздо больше, чем гениев, но вы можете найти именно тех людей, которые оказывают огромное влияние на статистики. Вот как вы оцениваете работу персонала. В другой организации человек заступил на новую должность, после чего там всё рухнуло, и это сразу же отразилось на статистиках. Этическое расследование на основе статистик – это самое простое этическое расследование.

There's an admin Why, which is the normal one that you're trying to handle. There'll be an admin or tech Why and below that there'll be an ethics Why and above that there'll be a bright idea.

Когда вы чего-то не знаете, вы посылаете для расследования миссию, и она должна провести расследование хорошо. Иначе дело закончится тем, что они отстреляют всех тех, на кого жалуется персонал.

You have a criterion when you've got your evaluation all done, your handling has got to be bright-it's got to be a bright idea, that will actually drive those stats up-and something which can be operated. And if you do an evaluation that cannot be operated at this stage of the game, you're just wasting your time. Look at your resources. What can you do with what you've got? While you improve what you've got. It will all have to be done by a gradient. So the worse off things are the brighter you have to be.

Если вы каждый раз не проводите сравнения – сравнения административных «почему», сравнения статистик, сравнения уровня этики, – если вы пытаетесь действовать, исходя из одного данного, это ни к чему не приведёт, поскольку вам не с чем будет сравнивать.

When you do evaluations, you've got to be able to operate the resulting actions. If you write something that can't be operated nothing will happen. That at once tells you whether you have a good evaluation or a bad evaluation.

Do your evaluations in such a way that they are dead on-bang! bang! bang!-­and then, that being the case, they have got to be something that can be operated. And the next thing you know your stats will go up.

Опыт – вот что даёт нам бюро данных. И это огромные файлы, содержащие опыт. Но вы не должны читать всё без разбора. Не читайте всё! Если вы будете читать всё, то вы не сделаете анализ главных статистик отделений, не сделаете анализ того, когда и где работал тот или иной человек в то время, когда у организации дела шли хорошо, и в тяжёлые времена.

Что вы ищете? Вы ищите статистики. Посмотрите на главные статистики отделений. Это поможет вам найти административное «почему». Это укажет вам на большой минус, укажет вам на информацию, которую вы ищете в файлах – а вы заинтересованы только в этой информации. Вы начинаете подбирать такую информацию и смотреть, где она находится. И из папки на вас прямо-таки выскочит «почему». Это так просто! Оно просто выпрыгнет. Но вы должны знать, на что вы смотрите.

Когда одна женщина записывала результаты оценки, она рассказала мне более ценную информацию, чем та информация, которая была внесена в её записи. Она процитировала свои отчёты. Всё, что вам нужно, – это процитировать шаги своего расследования.

Когда вам нужно провести оценку, вы руководствуетесь следующим принципом: ваше улаживание должно быть блестящим – это должна быть блестящая идея, которая поднимет статистики, – и это должно быть что-то, что можно воплотить в жизнь. А если вы проводите оценку, которую нельзя воплотить в жизнь на этом этапе игры, то вы просто впустую тратите время. Посмотрите на свои ресурсы. Что вы можете сделать с тем, что у вас есть, в то время как вы улучшаете то, что у вас есть? Всё это нужно сделать постепенно. Так что, чем хуже обстоят дела, тем сообразительнее вы должны быть.

Когда вы проводите оценку, вы должны быть в состоянии выполнить действия, которые указаны в оценке. Если вы написали что-то, что нельзя воплотить в жизнь, то ничего не произойдёт. Это сразу же говорит вам о том, какая у вас оценка – хорошая или плохая.

Проводите оценки, так чтобы они сразу же... бац! бац! бац!.. и в таком случае они должны содержать что-то, что можно воплотить в жизнь. И не успеете вы оглянуться, как статистики пойдут вверх.

Пересмотрено при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ